18/12/2020
#ActualidadCEADS
Roberto Salas -CEO Consorcio Nobis- y Filippo Veglio -Managing Director WBCSD- participaron de un panel de conversación sobre los desafíos del sector empresarial en este contexto
En el marco de la presentación de los resultados de la 5ta edición del programa “Conectando empresas con los ODS: la contribución del sector empresario argentino con la agenda 2030”, tuvo lugar un panel de diálogo entre Roberto Salas -CEO Consorcio Nobis- y Filippo Veglio -Managing Director WBCSD- sobre los efectos de la COVID-19 en la agenda de la sustentabilidad tanto a nivel macro como micro. El video de la conversación y de todo el encuentro puede verse aquí.
“La respuesta al COVID 19 debe ser articulada en línea con los ODS en 4R: recuperación, reinvención, resiliencia y regeneración” señaló Veglio a modo de introducción y explicó: “es importante trabajar sobre cómo se recuperan las empresas de los choques, cómo se adaptan a la agenda de resiliencia, cómo el sistema capitalista toma esta oportunidad para reinventarse, de modo que resulte en creación de valor y no solo extracción, cómo nos enfocamos en la regeneración ecológica y social”. A continuación, le preguntó a Roberto Salas sobre el impacto de esta nueva realidad tanto a nivel de las sociedades, como también de las compañías y los líderes empresariales. Sintentizamos a continuación los principales puntos que expuso:
- “Más que una nueva normalidad creo que estamos en un proceso de transición hacia situaciones en lo que lo normal es el cambio y lo anormal es la velocidad del mismo. En un mundo más veloz, más volátil y complejo, hoy también tenemos mayor acceso a educación y tecnologías impensadas hace unos años, por lo que podemos ser más veloces, innovadores y competitivos. Así, si incorporamos estos elementos en estructuras mentales y formas de gestionar los equipos, podemos ser agentes de cambio. Es decir, en vez de sufrir la disrupción atrevernos a ser disruptores de nuestras propias industrias”.
- “El sector empresarial pocas veces quería hablar de resiliencia: la palabra fracaso se evitaba. Ese es un error a corregir. Aprovechando esta situación y la conciencia de que somos vulnerables (no solo por la pandemia), el nuevo ejecutivo debe estar dispuesto a reconocer esa vulnerabilidad y aprender sobre ella. Hay una gran lección de los start ups y los procesos de innovación: la de estar preparados a la tolerancia al fracaso. El problema del fracaso no está en fracasar sino en no aprender de eso”.
- “Cuando hablamos de resiliencia pensamos en liderazgo compartidos. Muchas veces estos están muy concentrados en una cabeza. Cuando vienen situaciones de crisis tienen menos posibilidades de recuperar compañías, procesos y capacidades. Cuando los liderazgos están más diseminados formal e incluso informalmente, eso genera una recuperación más rápida porque al final del día en situación de crisis lo que buscan las personas son referencias para construir en equipo”.
- “La fluidez de la comunicación de la compañía es clave: una compañía que mantiene muy concentrada la información relevante para su estrategia y no la disemina tiene menos probabilidades que empresas transparentes, abiertas, cuya información fluye en todos sus niveles”.
- “También es sumamente importante para la resiliencia el nivel de participación que tiene la gente de una empresa en términos del análisis y la toma de decisiones Cuando hay concentración de decisiones, los equipos operativos no tienen experiencia tomándolas y en una crisis necesitan saber cómo hacerlo”.
- “Es fundamental contar con equipos de liderazgo muy conectados a los cambios tecnológicos, políticos, de tipo legal o normativo, o sociales que puedan afectar los sectores donde participamos. Tener en nuestro radar aquellas herramientas que muchas veces solo se usan de manera puntual para una reunión de estrategia”.
- “Cuando pensamos con actitud de oportunidad hay que ser ágiles. Tengo un problema con la concepción de velocidad: uno puede ser rápido pero ir en la dirección incorrecta. Es mejor la agilidad porque permite tener flexibilidad. Así, si estamos yendo por un camino equivocado, contamos con la capacidad de poder adaptarnos y ver cómo nos recuperamos”.
- “Hoy en día una gerencia debe conocer cómo se crea la resiliencia no solo para sus equipos sino también para sí mismos. La resiliencia al final del día requiere mucha autoconfianza y madurez para delegar, ceder, compartir información. Cuando tenemos estrategias compatibles con estas capacidades podemos gestionar impactos sociales y ambientales con más claridad y compromiso de nuestro equipo de trabajo”.
- “Ha habido un gran avance en la gobernanza empresarial, una evolución importantísima. Ha sido fundamental centrarse en cómo generar valor. Cómo evitar errores de gobernanza y éticos, cómo mantener una gestión consistente con los principios y valores que se proclaman. De esta manera el sector empresarial puede gestionar como ente creíble, respetable, ajustado a expectativas en términos de inclusión, de ser amigables con el ambiente, de crear valor con sentido de justicia”.